Глава 1 из 8
Результаты исполнения прошлой стратегии
Разрабатывая в 2012 году Стратегию развития AveniR® до 2017 года, мы поставили перед собой амбициозные цели: развитие всех показателей компании, увеличение ассортиментной матрицы компании в 10 и более раз, трехкратный рост прибыли, рентабельность капитала не ниже 20%, укрепление конкурентных позиций, выход на международные рынки. Мы также определили ряд качественных параметров как приоритеты развития Компании. По итогам работы в 2012–2017 годах мы решили большинство поставленных задач.
[ ! ] Комплексная модернизация и превращение AveniR® в одну из ведущих компаний РФ и СНГ:
Рыночное положение
- Укрепление конкурентных позицией на основных рынках – выполнено
- Выход на новые рынки деятельности - выполнено
- Укрепление конкурентных позиций на дополнительных рынках – выполнено
- Сохранение доли в активах рыночной системы на уровне 25-30% - выполнено
Финансовые показатели
- Увеличение объёма прибыли в 5 раз – не выполнено
- Уменьшение отношения операционных затрат к операционному доходу до 40% - не выполнено
- Рентабельность капитала выше 20% - выполнено
- Увеличение численности персонала в 2 раза - выполнено
Качественные показатели
- Лидирующие на рынке клеевых полимерных материалов
- Сильные заявки на выход на иные полимерные рынки
- Сильная и адекватная задачам Компании корпоративная культура
- Высококвалифированный персонал
- Эффективные и надежные системы и процессы
- Сильный бренд и лояльные клиенты
Международные рынки
- Значимая (от 3 до 5%) доля в прибыли AveniR®, в основном за счет развития бизнеса в трех крупных станах СНГ
- В Украине, Казахстане и Белоруссии доля рынка не менее 5%
Мы перевыполнили нашу цель по прибыли и рентабельности капитала. Сегодня по показателю рентабельности капитала AveniR® в 1,5 раза превышает среднерыночные показатели и почти в 3 раза — рентабельность крупнейших российских компаний. По большинству направлений нашей работы нам удалось переломить тренд падения доли рынка и укрепить рыночные позиции Компании. Мы расширили свое присутствие на рынке, стали по-настоящему универсальной Компанией.
[ ! ] В рамках Стратегии до 2017 года мы определили четыре приоритетных темы для развития AveniR®, по каждой из них были достигнуты значительные результаты:
Лицом к клиенту — построение клиентоориентированной научно-технической компании. Мы повысили качество обслуживания всех категорий наших клиентов. В нашей Компании мы реализовали новые стандарты и методы обслуживания. Мы ввели удобный для клиентов режим работы, сократили время ожидания ответных звонков. Вежливость и проактивность стали новыми стандартами работы наших сотрудников. Наряду с развитием традиционного интернет присутствия мы освоили полноценные и ведущие на рынке интернет-ресурсы и порталы. С нуля была построена инфраструктура контактного центра для обслуживания по телефону. Создав институт специализированных по направлениям полимерного рынка клиентских менеджеров, мы улучшили качество работы с клиентами, повысили технические знания по продуктам наших менеджеров. Мы улучшили существующие на тот момент наши продукты, а также создали новые продуктовые направления.
Промышленная революция — стандартизация и централизация функций, перевод наших процессов и процедур на промышленную основу. Мы внедрили передовую систему управления рисками, соответствующую требованиям сегодняшнего состояния рынка. Мы централизовали функции по обработке и сопровождению всех операций, многократно повысив производительность труда.
Система управления взаимоотношениями с клиентами — внедрение идеологии постоянного совершенствования. Мы внедрили и тиражировали на всю Компанию систему управления взаимоотношениями с клиентами, обучив весь кадровый состав , которые стали непосредственными участниками программы изменений Компании. В рамках этой кампании мы одновременно работали над оптимизацией процессов, развитием системы управления и изменением культуры и стандартов поведения. Результатом стал одновременный рост эффективности продаж, удовлетворенности клиентов и вовлеченности сотрудников. На начальных этапах рост производительности составлял не менее 25%, также было обеспечено ее устойчивое дальнейшее улучшение.
Инвестиции в человеческий капитал — модернизация системы управления персоналом. Мы внедрили новую современную систему подбора, найма, обучения, планирования карьеры и эффективной мотивации персонала. Были существенно увеличены инвестиции в обучение и развитие, реализованы механизмы наставничества и кадрового резерва. Произошло существенное обновление и повышение качества управленческой команды Компании.
[ ! ] Вместе с тем не все цели Стратегии-2012 были реализованы в полном объеме. В первую очередь это касается снижения доли на рынке, эффективности управления расходами и зрелости ряда управленческих систем и процессов. Эти задачи, безусловно, станут фокусами новой стратегии в рамках продолжения нашей работы по модернизации Компании.
